Chúng ta thường nghe rất nhiều lời khen dành cho mô hình HRBP, về những giá trị mà mô hình này mang lại dành cho doanh nghiệp. Điều đó đúng chứ không hề sai vì chính mô hình HRBP đã mang đến sự tăng trưởng dương tích cực đến rất nhiều doanh nghiệp.
Nhưng trên thực tế tại Mỹ, đến một nửa số doanh nghiệp áp dụng HR Business Partner lại không đạt được hiệu quả cao cũng như những nhu cầu mong đợi. Trong số đó có tới ¼ doanh nghiệp là thất bại hoàn toàn và bỏ mô hình HRBP. Do đó, chúng ta cần nhìn nhận mô hình HRBP trên nhiều khía cạnh để có một góc nhìn đa chiều và chính xác hơn so với thực tế.
Đâu là lý do HRBP thường bị hiểu sai lầm?
Mặc dù Hòa Kỳ là nơi mà mô hình này ra đời cũng như triển khai đâu tiên trên toàn thế giới, nhưng vẫn còn rất nhiều công ty hiểu sai và áp dụng hoàn toàn sai về HRBP. Trên thực tế, giới học thuật cũng như giới chuyên môn vẫn còn rất nhiều tranh cãi về tính hiệu quả cũng như các áp dụng mô hình này sao cho đúng. Do vậy, ở Việt Nam vẫn còn rất nhiều công ty hiểu sai, hoặc chưa tiếp cận và áp dụng đúng mô hình này là điều rất dễ hiểu. Vậy do đâu mà mô hình này bị hiểu lầm và hiểu sai nhiều đến thế?
Hai nguyên lớn nhất mà các doanh nghiệp thường hiểu sai dẫn đến áp dụng sai mô hình HRBP do chưa hiểu đúng và vận dụng đúng 2 yếu tố: Lý thuyết và thực hành.
4 Nguyên nhân lý thuyết khi áp dụng HR Business Partner
Sự mơ hồ của lý thuyết gốc
Do mỗi người có một cách giảng giải khác nhau, mỗi công ty có một cách học hỏi khác nhau mà do đó nguyên nhân đầu tiên chính là sự mơ hồ của lý thuyết gốc – từ chính cha đẻ của HRBP là Dave Ulrich.
Mô hình mà ông đưa ra, về mặt lý thuyết học thuật thì rất ấn tượng nhưng ông lại không đưa ra một lộ trình áp dụng cụ thể trong thực tế. Hay nói cách khác nó còn khá mơ hồ, nhiều chắp vá dẫn đến nhiều người hiểu sai. Theo những gì mà Giáo sư Ulrich hướng tới, HRBP thiên nhiều hơn tư duy, định hướng nhân sự hơn là thiên về một vị trí công việc.
Trong hai ý nghĩa của thuật ngữ HRBP:
1. Thiên về vị trí công việc
2. Thiên về trách nhiệm của người làm nhân sự
⇒ Giáo sư Ulrich thiên nhiều về nghĩa thứ hai hơn là nghĩa thứ nhất. Nghĩa là đối với ông, HR thiên về tư duy mới, hình mẫu mới của người làm công tác nhân sự trong thời đại này. Chính tư duy cải tiến này của ông đã tiên phong giải phóng người làm nhân sự trong ngành HR truyền thống. Đưa người làm nhân sự từ vị trí “nội trợ”, “cánh gà” lên “sân khấu”, trở thành người cộng sự trong công việc hoạch định chiến lược và trực tiếp đóng góp giúp doanh nghiệp tăng trưởng.
Và đây cũng là xu hướng tương lai của ngành nhân sự trong công ty, tổ chức sẽ nhắm đến dù họ có làm bất cứ ở vị trí nào trong tổ chức. Đây là bước ngoặt lớn thay đổi tư duy về nghề nhân sự hiện đại và gây ra một tiếng vang lớn trong ngành.
Giáo sư Ulrich đưa ra lý thuyết về ngành nhân sự hiện đại vào năm 1997, đến nay là năm 2023, vậy tức là ông và đồng nghiệp đã cùng nghiên cứu và cải tiến ngành nhân sự từ 25 năm về trước. Đó là cả một cuộc cách mạng về tư duy và đi trước thời đại một khoảng cách rất xa. Nhưng vấn đề đặt ra là lý thuyết rất hay còn bây giờ phải vận dụng làm sao để đưa lý thuyết này vào trong thực thế.
Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy, để có thể thay đổi mới những thay đổi nhỏ trong một doanh nghiệp cần rất nhiều thời gian, công sức và sự đầu tư về nhiều mặt. Huống chi áp dụng cả một quy trình chuyển đổi thực thi mô hình HRBP vào thực tiễn.
Khi giáo sư Ulrich đưa ra mô hình HR Business Partner thì ông cũng đưa ra 4 vai trò của người làm HRBP bao gồm:
- Đối tác chiến lược (Strategic Partner): Giúp thực thi chiến lược kinh doanh thành công và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
- Tác nhân thay đổi (Change Agent): Thúc đẩy sự phát triển tổ chức và xây dựng văn hóa công ty
- Chuyên gia nghiệp vụ (Administrative Export) : Đảm bảo sự liên tục cải tiến quy trình để nâng cao tính hiệu quả, tinh gọn trong phòng ban nhân cũng như các bộ phận khác của công ty.
- Điểm tựa vững chắc (Employee Champions): Đảm bảo các năng lực và cam kết gắn bó của nhân viên luôn được phát huy ở mức tối đa.
Khi thấy được những vai trò của HRBP, chắc hẳn bạn sẽ nghĩ rằng mình muốn làm đối tác chiến lược, mình muốn thực thi các kế hoạch, mình không muốn làm bàn giấy, mình muốn trở thành HRBP. Trên thực tế thì rất ít ai có thể làm được HRBP.
Riêng hai vai trò đầu tiên là đối tác chiến lược và tác nhân thay đổi, nó đòi hỏi một yêu cầu rất cao đối với người làm ngành nhân sự. Chưa kể còn đòi hỏi rất nhiều yếu tố khác như môi trường, quyền hạn, vì đâu phải công ty nào cũng sẽ đùng một cái cho phép bạn thử sức ở vai trò đối tác chiến lược dài hạn.
Thực tế, những năm đầu khi áp dụng mô hình HRBP, người ta phải tạo ra vị trí HRBP mà theo mô tả công việc như HRBP như của SHRM. Và đây là một vị trí cấp cao trong công ty vì chỉ những ai đủ kiến thức về nhân sự, kinh doanh, chiến lược mới cá thể ngồi được trên chiếc ghế HRBP này.
Vị trí HRBP ở đâu trong sơ đồ của tổ chức
Nhưng nó lại vấp phải một vấn đề kế tiếp là chúng ta phải đặt vị trí HRBP ở đâu trong sơ đồ của tổ chức. Phòng ban nào cũng sẽ có các lớp phân công rõ ràng. Giả sử chuyên viên cũng sẽ đi từ Fresher → Junior → … lên cao hơn. Vậy thì HRBP sẽ được xếp ở vị trí nào trong các vị trí đi lên đó. Do đó, đây là một vướng mắc khi thực thi HRBP.
Có công ty thì gán HRBP lên hầu hết tất cả các chức danh. Có công ty thì kiêm nhiệm như: HR Management, HR Director kiêm HRBP. Có công ty thì tách hẳn HRBP ra hẳn làm việc liên phòng ban chứ không nằm trong phòng ban nhân sự, v.v… Dẫn đến vị trí này có mô hình tương quan như thế nào trong 3 cái chân vạc trong vị trí tổ chức của mô hình HRBP.
Với mỗi cách áp dụng khác nhau thì các công ty cũng nhận được những kết quả rất khác nhau. Có công ty áp dụng thành công hiệu quả nhưng cũng có những công ty áp dụng thất bài và thậm chí còn bỏ luôn mô hình HRBP. Vậy giờ đây mọi người có thể thấy, lý thuyết thì rất đẹp nhưng đến khi áp dụng thực tế thì rất khó và đó cũng là lý do tại sao lý thuyết lại chính là lý do đầu tiên khiến mô hình HRBP này thất bại.
Chính Giáo sư Ulrich cũng phải liên tục cập nhật, và đưa ra những cải tiến cho mô hình của mình trong suốt khoảng thời gian nghiên cứu kể từ khi ra mắt trên các diễn đàn học thuật và các báo cáo chuyên ngành nhân sự tại Mỹ. Chính sự mơ hồ này đã gây ra tranh cãi suốt hơn 25 năm về mô hình HRBP. Và đó cũng chính là lý do tại sao nhiều doanh nghiệp trên nước Mỹ áp dụng mô hình này thất bại.
HRBP là đây là mô hình quốc dân
Đó cũng chính là lý do thứ hai hiểu sai về HRBP là đây là mô hình quốc dân mà mọi công ty đều có thể áp dụng và nên áp dụng.
Cho tới thời điểm hiện nay, trên rất nhiều khảo sát chuyên ngành thì tỉ lệ HRBP làm full-time rơi vào khoảng 1:1000. Nghĩa là trung bình 1000 nhân sự toàn thời gian thì sẽ có 1 HRBP. Điều đó cho thấy quy mô áp dụng mô hình này là những công ty có 1000 nhân sự trở lên.
Ngoài ra, để cho 3 chân vạc có thể đứng vững thì phòng ban công ty đó phải được tổ chức bài bản, phải có đủ nhóm dịch vụ nhân sự và nhóm chuyên gia nhân sự thì khi đó, bên thứ 3 là HRBP áp dụng vào mới có thể giúp guồng máy này hoạt động tốt được.
Trên thực tế, cũng có rất nhiều công ty nhỏ áp dụng HRBP thêm vào kiêm nhiệm chức vụ HR. Đây cũng là một cách làm mà đa số là thiếu hiệu quả. Vì trong 80% lượng công việc của nhân sự vẫn đang quanh quẩn trong việc giải quyết các dịch vụ giấy tờ cho nhân viên.
Thành ra những người làm HRBP theo kiểu kiêm nhiệm như vậy vẫn không thể giải phóng mình ra khỏi mô hình HRBP truyền thống để có thể thật sự đầu tư cho chiến lược, cho kinh doanh. Theo một cách nó khác thì ngoài chức vụ thêm từ HRBP nhưng công việc vẫn không có gì thay đổi so với trước đó và tính hiệu quả cũng không được cao.
Tùy vào văn hóa tổ chức của doanh nghiệp mà mô hình HRBP được áp dụng thành công hay thất bại. Muốn làm ngồi làm việc cùng ban lãnh đạo trong công ty thì người làm HRBP cũng phải đáp ứng được những năng lực. Cùng với đó là sự phối hợp nhịp nhàng của các lãnh đạo, các phòng ban,… thì mới có thể áp dụng thành công được mô hình HRBP này.
Giả sử trước đây, các phòng ban đưa ra yêu cầu đào tạo, phòng nhân sự bố trí các chương trình; hoặc như tuyển dụng, cũng là bộ phận nhân sự nhận yêu cầu từ tất cả các phòng ban đưa xuống rồi thực thi. Thì giờ đây, mỗi người làm HRBP phải tham gia trực tiếp vào các phòng ban và ban lãnh đạo để cùng xem rằng trong giai đoạn này, với mục tiêu này thì cần đào tạo gì, tuyển thêm nhân sự như thế nào, cần có các chiến lược nhân sự ra sao.
Nếu trong trường hợp này mà gặp các công ty không đủ sự linh hoạt, hay trưởng các bộ phận vẫn theo tư duy cũ, cách làm cũ, không có sự cởi mở để cân nhắc sự cố vấn của HRBP thì mô hình này cũng không thực hiện được.
Các doanh nghiệp muốn áp dụng được HRBP thì phải đáp ứng được đủ những điều kiện như trên. Còn nếu doanh nghiệp không đáp ứng đủ các điều kiện trên, thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc lại. Vì HRBP không phải mô hình quốc dân mà mọi nhà, mọi công ty, mọi tổ chức đều có thể áp dụng được. Và có rất nhiều doanh nghiệp tại Mỹ áp dụng thất bại mô hình này.
Ai cũng có thể làm HRBP
Một hiểu lầm tai hại đó chính là ai cũng có thể làm HRBP. Một người làm HRBP phải đảm nhiệm cả những chức vụ về cố vấn tổ chức về cả chiến lược lẫn hoạt động kinh doanh. Nói chung đây là một vị trí cấp cao trong sơ đồ tổ chức doanh nghiệp. Do vậy một số bộ phận người làm nhân sự tin rằng mình đang làm bộ phận nhân sự hay nhân sự tổng hợp, v.v… trong một khoảng thời gian ngắn có thể lên làm HRBP, cố vấn tư vấn chiếc lược mặc dù họ chưa đủ năng lực hoặc chuyên môn.
Bạn có thể tham khảo thêm nội dung 1 khóa học ngắn hạn có giúp bạn trở thành một HRBP được không để trả lời cho câu hỏi ai sẽ làm được HRBP. Nếu bất cứ ai làm việc lâu năm sẽ thấy được sự chênh lệch giữa các công việc hàng ngày với các công việc chiến lược mang tính dài hạn.
Rất nhiều doanh nghiệp tuyển dụng vị trí HRBP, nhận lương HRBP nhưng lại không thể đảm nhiệm được công việc mà HRBP đề ra. Nếu chúng ta không thay đổi cách làm việc, cách tổ chức mà lại chỉ gắn mỗi chữ HRBP lên chức danh trong phòng ban nhân để rồi ai cũng có thể làm HRBP. Cách làm này chẳng khác nào “bình mới rượu cũ” và là nguyên do chính cho việc thực thi các thất bại này ở một số doanh nghiệp.
3 nguyên nhân khi thực hành tại doanh nghiệp
Áp dụng theo phong trào
Do không hiểu đúng và đủ về mô hình HRBP nên rất nhiều công ty có xu hướng áp dụng theo phong trào. Trong khi đó, nguồn lực chưa thực sự đủ, các phòng ban chưa được bố trí bài bản theo mô hình chân vạc và chưa có được một người HRBP đúng nghĩa theo vai trò cố vấn chiến lược.
Nếu xét theo mức độ công việc, khi tuyển dụng không đúng, người làm HRBP sẽ kiêm luôn công việc tuyển dụng, tính lương,… trong khi những công việc này đúng ra là thuộc về nhóm dịch vụ nhân sự và chuyên gia nhân sự. Cuối cùng, người làm HRBP không còn đủ thời gian để làm những công việc thiên về mảng chiến lược như cố vấn ban lãnh đạo, các quản lý cấp trung về các giải pháp nhân sự để thúc đẩy quá trình kinh doanh theo như những gì mà vai trò của một HRBP cần làm.
Từ đó, mô hình HRBP không đạt được hiệu quả, không tạo sự tăng trưởng và thậm chí còn là đề mục có thể gây thất thoát cho công ty.
Thiếu rạch ròi trong vai trò và nhiệm vụ với các thành viên khác trong phòng ban nhân sự
Ngoài ra, mô hình HRBP có thể thất bại chính là do sự thiếu rạch ròi trong vai trò và nhiệm vụ với các thành viên khác trong phòng ban nhân sự. Trong tình hình hiện nay, khi các chuyên gia nhân sự hoặc nhân sự tổng hợp ngày càng trao dồi thêm những kiến thức chiến lược phục vụ cho công việc của họ.
Nếu như không thể tách biệt hoặc rạch ròi những nhiệm vụ trong công việc đúng như mô hình chân vạc, hoặc ít nhất tách mảng chiến lược ra khỏi mảng dịch vụ, chúng ta không thể phân biệt được các cấp quản lý hay vị trí như: Chuyên gia chiến lược nhân sự/ Quản lý nhân sự/ Giám đốc nhân sự/…
Những điều kể trên chính là một trong những khó khăn khi triển khai mô hình HRBP trong nhiệm vụ và quản lý. Khi phân công công việc sẽ dễ bị làm việc lẫn nhiệm vụ và có thể lấn sang phần việc của đồng nghiệp khác.
Vậy để HRBP có thể triển khai, doanh nghiệp cần có sự sắp xếp, cải tổ của phòng ban nhân sự nếu không HRBP không những không mang đến những lợi ích thiết thực mà còn là nút thắt khó gỡ trong quy trình làm việc.
Do chính HRBP của doanh nghiệp thiếu sự chuyên nghiệp.
Nguyên nhân quan trọng dẫn tới mô hình HRBP không thể thực hiện đó chính là do chính HRBP của doanh nghiệp thiếu sự chuyên nghiệp. Như chúng ta đã được biết, để có thể trở thành HRBP đòi hỏi một HRBP phải thành thạo không những kiến thức chuyên môn, kỹ năng quản trị kinh doanh và còn thêm các kỹ năng mềm nữa.
Do vậy, nếu HRBP thiếu kỹ năng chuyên môn, thì việc HRBP làm khi ấy chỉ như một người phòng ban HR thu thập thông tin để đẩy xuống phía ban nhân sự làm việc. Họ không có đủ chuyên môn cao để có thể đưa ra những tầm nhìn, chiến lược dài hạn đi cùng doanh nghiệp.
Trên đây là những thông tin mà văn phòng phẩm MINACO muốn gửi đến bạn về cách đánh giá EQ ứng viên khi tuyển dụng. Mong rằng với những thông tin mà chúng tôi chia sẻ sẽ đem lại kiến thức thú vị dành cho bạn. Nếu quý khách quan tâm đến văn phòng phẩm dành cho doanh nghiệp, hãy liên hệ thông tin dưới đây để được tư vấn báo giá dành cho doanh nghiệp. Xin chân thành cảm ơn.
CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ & TM MINH NAM
Gửi form yêu cầu báo giá: tại đây
Hotline: 0961 53 16 16
Email: info@minaco.vn
Địa chỉ: Số 15A phố Hạ Đình, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh Xuân, TP. Hà Nội
